В бизнесе существует огромное количество практик, понятий, терминов в которых легко запутаться: MBO, KPI, BSC, OKR, SMART и т.д. Все эти практики создавались для того, чтобы помочь компаниями достигать своих целей.
В попытке найти лучший фрейм и на волне хайпа встречаются необычные сравнения, например OKR и SMART или KPI и BSC. Команда KeepSolid Goals сделали попытку разобраться в этих методах и понять, что есть что.
Все строится вокруг принятия решений
Мы можем сказать, что все что в текущий момент происходит - это следствие когда-то принятых, или непринятых, решений. Логично предположить, что для любой проблемной ситуации может существовать лучшее решение. Критериями для такого решения являются миссия и стратегические цели компании.
Вопрос, который мы решаем: как принимать точные решения?
В бизнесе важно различать надежное предсказание и догадку. Для этого нам нужны, с одной стороны, приемы и практики которые помогают определять причины тех или иных событий. С другой стороны, для принятия решений нам нужны эмпирические данные об исходных условиях.
Например компания, бизнес которой рос на 5% в год, решила вырасти на 30%. Это в 6 раз больше чем ей удавалось до сих пор. Ясно что такой рост не может быть простой экстраполяцией прежнего опыта. Нужны новые подходы и решения.
Таким образом все, что касается принятия решений в бизнесе, может быть условно разделено на две части:
- Система измерения
- Система управления
Измерения в бизнесе
Историческая справка
Человечество пыталось измерить результат задолго до появления системы счисления (3100 г. до н.э.) Первое упоминание о применении того, что мы сейчас называем KPI, относится к 3 веку до н.э. (221-265 гг.) В древнем Китае императоры династии Вэй оценивали служебные качества официальных членов семьи, для чего использовали 9 градаций.
Использование KPI в промышленности, скорее всего, была инициировано Робертом Оуэном, английским философом, педагогом и одним из первых социальных реформаторов в начале 1800-х годов. Поведение рабочих регистрировалось контролерами, использующими диаграммы (т.н. «бесшумные контролеры»). Это были деревянные дощечки разных цветов. По итогам дня на рабочих местах на всеобщее обозрение устанавливались дощечки того цвета, который соответствовал оценке труда и поведения рабочего.
Получившее широкое распространение метод формализации целей SMART связывают с именами Джорджа Дорана и Пола Майера. Есть свидетельства, что Майер использовал термин SMART в своей работе, учебном тексте «Personal Success Planner», в 1965 году.
Доран считал, что в идеале, у каждой компании и отдела должна быть цель, сформулированная по модели SMART. Он озвучивал здравые вещи и был далек от догматизма. Например, Доран говорил что не все, чего стоит достичь, можно измерить, а цель, которую вы ставите перед собой, не требует согласования.
Есть разные варианты расшифровки аббревиатуры SMART. Доран в 1981 году расшифровывал ее так:
- Specific — (конкретный) — нацельте на конкретную область для улучшения
- Measurable — (измеримый) — дайте количественную оценку или по крайней мере предложите показатель прогресса
- Assignable — (назначаемый) — укажите конкретного исполнителя
- Realistic — (реалистичный) — опишите, какие результаты могут быть реально достигнуты при наличии ресурсов
- Time-related — (связанный со временем) — укажите, когда может или должен быть достигнут результат
Цели измерения в бизнесе
Очевидно, что сами по себе измерения ничего не решают. Это просто инструмент который описывает в количественном формате часть реальности с какого-то определенного ракурса.
Например, что нам может дать показатель MAU (Monthly active users, активные пользователи в месяц), который “уменьшился на 10%”? Какие решения мы можем принять на основе этой цифры? Правильный ответ только один: нам нужно копать глубже, нам нужны причины!
При анализе может оказаться что, например, MAU для приложения на мобильных устройствах даже увеличился, но серьезно просел на настольных устройствах. Или, что для нашего продукта этот период “не сезон”, и беспокоиться не о чем.
Измерения никогда не были самоцелью, это инструмент для принятия решений, которые в свою очередь приведут, или не приведут, команду к цели. Значение метрики говорит нам о том, что произошло, но ничего не говорит о причинах или о том, что с этим делать. Компания должна перейти от измерений к управлению, чтобы начать действовать.
Как оценить ценность измерений в бизнесе? Все очень просто - процесс управления метриками должен позволить принять точное решение и произвести дальнейшие положительные изменения.
Управление
Procurement Executives' Association определяет управление (management) как: “использование измерительной информации для достижения положительных изменений в организационной культуре, системах и процессах, путем назначения согласованных плановых показателей, распределения и приоритезации ресурсов, информирования менеджеров для подтверждения или изменения текущий политики или программы для достижения этих целей, и обмена результатами работы по достижению этих целей”.
В то время как задача процесса измерения - собирать максимально аккуратную информацию, задача этапа менеджмента - превращать информацию в решения.
Кстати, к решениям относятся такие, которые могут влиять на саму систему измерения:
- могут быть изменены цели
- могут быть изменены значения или сами метрики
- могут быть изменены способы сбора информации и т.д.
Вся история развития упомянутых в начале статьи подходов - попытка решить проблему надежного достижения целей, а это значит:
- правильно определять ключевые факторы, от которых зависит достижение целей
- добиваться реалистичности, качественного соответствия реальному положению вещей
- уметь точно согласовывать цели между собой, на разных уровнях организации
- эффективно коммуницировать цели между исполнителями
- решать проблему гибкости и изменений “на ходу”
MBO
Управление по целям (MBO) или управление по результатам было изобретено довольно давно. Питер Друкер популяризировал эту модель в своей книге 1954 года «The Practice of Management». Метод продолжал разрабатываться учениками Друкера в середине 1960-х. Многие компании (например Hewlett-Packard), используют эту систему управления.
MBO требует, чтобы руководство и сотрудники определяли и согласовывали конкретные цели компании, а затем решали, какие действия предпринять для последовательного достижения каждой цели.
MBO устанавливает общую основу для менеджеров и их подчиненных, позволяет им определять сферы ответственности каждого человека и отслеживать их эффективность на этом пути. Все для достижения общей цели. Измерение фактической производительности сотрудника по сравнению с поставленными целями - важная часть MBO.
BSC
В 1996 году Каплан и Нортон опубликовали “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”. Там они говорили об измерении производительности и ведущих и отстающих показателях.
Но к 2000 году, когда они опубликовали книгу “The Strategy Focused Organization”, они дополнительно исследовали концепцию управления производительностью. Они заявили, что просто иметь набор мер недостаточно; организациям необходимо иметь процесс оценки, реагирования и согласования этих мер, чтобы превращать их в действия.
Что такое измерение производительности?
Измерение производительности имеет дело конкретно с показателями производительности. Это количественные индикаторы, которые вы устанавливаете для отслеживания прогресса в реализации вашей стратегии. Обычно хорошие показатели эффективности охватывают широкий спектр критериев, например:
- Финансовую перспективу
- Клиентскую или маркетингову перспективу
- Перспективу процессов
- Перспективу персонала и обучения
Эти меры позволят вам узнать, на правильном ли вы пути к достижению своей стратегии и целей. И это невероятно полезная информация - вы можете построить отличные отчеты на основе этой информации и поделиться этими отчетами в своей организации. Но, честно говоря, этого недостаточно. Чтобы лучше это объяснить, давайте посмотрим на управление эффективностью.
Что такое управление производительностью?
В то время как при измерении эффективности задается вопрос: “Что мы отслеживаем в прогрессе движения к целям?”, управление производительностью спрашивает: «Что нам нужно делать, какие решения должны быть приняты чтобы мы добились Цели?» Это тонкое, но очень важное различие.
OKR
Несмотря на то, что OKR были разработаны недавно, они быстро приобрели известность благодаря поддержке Google. Первоначально OKR был разработан Энди Гроувом, который представил эту концепцию Intel во время своего пребывания в компании.
Затем в 1999 году OKR были перенесены в Google Джоном Дорром. Компания продолжает использовать этот метод и сегодня. Помимо Google, Spotify, Twitter, LinkedIn, Airbnb и даже Target и ING Bank - это компании, которые применяют технику постановки целей OKR.
По умолчанию OKR состоит из двух компонентов:
- Цель - подробное описание того, чего хочет достичь компания.
- Ключевые результаты - майлстоуны с измеримым значения для измерения прогресса по цели
В то время как методы MBO и BSC сосредоточены на том, чтобы быть реалистичными и учитывать доступные в настоящее время ресурсы, OKR, с другой стороны, не требуют точности в достижении целей. Скажем так, если цель выполнена на 80% - это может считаться отличным результатом. Этот метод направлен на то, чтобы побудить команды и отдельных лиц мыслить нестандартно и быть амбициозными.
Подход OKR считается более гибким, поскольку сроки, установленные с его использованием, как правило, спринтерские. OKR реализуется снизу вверх, и цели каждого отдела должны соответствовать общим целям компании. Всем хорошо известно, как их вклад может повлиять на общую эффективность бизнеса - как таковое, внедрение OKR может повысить прозрачность.
Стоит отметить, что OKR - это не контрольный список для каждой задачи, которую вам нужно выполнить. Вместо этого OKR помогает компаниям определить главные приоритеты, которые требуют немедленного внимания сегодня.
Одна из распространенных ошибок, которые часто допускают предприятия при первом определении OKR, заключается в том, что сразу ставится слишком много целей и ключевых результатов. Другие рассматривают OKR как «новогоднюю резолюцию», в которой они ставят цели и ключевые результаты, но не достигают их.
Заключение
Основная задача системы измерений в бизнесе - предоставление языка для описания ожиданий и результатов.
Язык метрик дает возможность говорить о результате. Команда получает возможность обсуждать и, что важно, договариваться между собой относительно текущих результатов и перейти к работе над причинами и планами.
Как и у любого другого языка, у языка измерений есть свои ограничения:
- Любой язык ограничивает возможности описания реальности, он не бывает до конца точен
- Язык в значительной степени упрощает реальность, сводя все ее разнообразие к наиболее близким понятиям
- Многие важные вещи в бизнесе, например лидерство или качество коммуникаций, сложно измерить
- Интерпретация метрик - очень субъективный процесс. Как однажды сказал экономист Джон Кеннет Гэлбрейт: “Столкнувшись с выбором между тем, чтобы изменить свое мнение и доказать, что в этом нет необходимости, почти каждый сразу начинает заниматься доказательством.”
Что касается системы менеджмента, то она должна производить оценку усилий и принятых решений на пути к целям в режиме реального времени. Задача менеджмента - улучшение организации с каждым принятым решением, увеличение ее потенциала и возможностей, рост устойчивости. Отдельная задача менеджмента - развитие умения принимать точные решения.
Вся история развития движения к цели это поиск более точного способа описывать результат, и поиск более совершенного метода принятия решений, включая планирование и управление изменениями. И этот поиск продолжается.
