Не много вещей в бизнесе окутаны таким туманом как отношения между долгосрочными и краткосрочными целями. 

Так, достижение краткосрочных целей может вселять уверенность или даже добавлять оптимизм, но в конечном итоге не привести команду к значимому результату. С другой стороны, сложно найти более абстрактный вопрос чем связь между видением и тем, чем каждый человек в команде занимается каждый день на рабочем месте. 

Начнем с примера:

Kомпания борется за финансовую устойчивость - это цель, определенная на уровне видения бизнеса. Компания формулирует цель, которую собирается реализовать за один год: 

“достичь конкретной цифры дохода (EBITDA) от продаж ассортимента продуктов в конкретных каналах продаж, на определенное число” 

Достичь поставленную цель можно только двигаясь в двух направлениях: 

1. Увеличивать доходную часть
2. Более эффективно управлять затратами

Обычно за эти показатели отвечают разные структуры, что не добавляет прозрачности и согласованности. По данным исследований, коэффициент доверия при переходе от своей команды к другому отделу падает на 90%. 

Цели по двум направлениям

Цели увеличения доходной части могут быть следующими: “Нам нужно эффективно управлять каналами продаж”, т.е. иметь цели по дистрибуции. А говоря об эффективности, нужно добавить и цели по управлению затратами.  

Для достижения целей по снижению затрат потребуются операционные и входящие цели цепочки поставок товара, а там, возможно, и себестоимости. Количество точек контроля увеличивается.  

Чтобы определить влияющие на результат факторы, мы декомпозируем цели на уровни ниже, при этом увеличивая сложность всего плана. А чем сложнее план, тем сложнее его контролировать - спросите об этом у военных.  

В организации появляются не согласованные между собой цели. Функциональные области бизнеса начинают конфликтовать друг с другом из-за противоречивых целей.

В конечном итоге, все внимание фокусируется на краткосрочных целях, отчасти не связанных с долгосрочными целями. Иногда краткосрочные цели могут даже противоречить долгосрочным, например: провести маркетинговую акцию и уменьшить затраты на POS материал. 

Это типичный процесс, происходящий во многих компаниях. Он отражает естественное поведение компании при увеличении количества и сложности целей.  

Друзья или враги? Привлекательность краткосрочных целей.

Долгосрочные цели для большей части компании - это абстракция, слабо связанная с реальностью и лишенная всякой силы. 

• Во-первых, смысл и суть долгосрочных целей часто понятны только топ-менеджменту. Цели разрабатываются и обсуждаются на верхних уровнях иерархии компании, и для исполнителей не имеют никакого конкретного содержания. Соответственно, долгосрочные цели слабо влияют на повседневную рутину большей части компании.
  
  

• Во-вторых, долгосрочные цели часто представлены только финансовыми показателями (иногда - маркетинговыми). “Полевые” работники обычно не владеют информацией о финансовых показателях компании, и каким образом они могут на эти показатели влиять.
  
  

• В-третьих, часто встречается следующая ситуация: команда формально ориентируется на долгосрочные цели, но материальное вознаграждение получает за достижение краткосрочных целей.
  
  

• И последнее, психике человека проще фокусироваться на краткосрочных целях. Они требуют немедленных и понятных действий, в отличие от долгосрочных. Ведь когда человек думает о долгосрочных целях, он не фокусируется на действиях. Вместо этого он начинает подсчитывать, сколько времени есть в запасе до того момента, когда нужно начать действовать.  
  
  

Краткосрочные цели - это, по сути, и есть то, что компания делает. Проблема в том, что краткосрочные цели имеют тенденцию самопроизвольно множиться, конфликтовать, и уводить в сторону от изначального пути. Их нельзя оставлять без внимания, иначе они просто “сожрут” все ресурсы бизнеса, а компания так и будет топтаться на месте.  

Долгосрочные цели и их судьба.

Долгосрочные цели определяют смысл всего происходящего в бизнесе. Должны определять. Они очерчивают компанию как шахматную доску,  на которой размещаются фигуры (ресурсы) и происходят баталии (вся текущая деятельность).

В идеале, все краткосрочные цели связаны с долгосрочными. Но в реальности, количество краткосрочных целей может меняться ежедневно, в зависимости от обстоятельств. Это одно из отличий краткосрочных целей от долгосрочных. Долгосрочные цели, как правило, остаются постоянными для команды и компании. 

Проблемы начинаются с момента постановки долгосрочных целей. Обычно цели устанавливаются на основе предыдущего опыта. Но сама идея использования прошлой экспертизы как основания для прогнозов на будущее перестала быть рабочей моделью. 

Опыт, полученный даже 3-5 лет назад, нельзя просто интерполировать на будущее. Почему? Например, потому что год назад на бизнесы начал влиять новый непредвиденный фактор - COVID19. 

Стремление достичь долгосрочные цели превратилось в лотерею из-за увеличения количества и силы негативных факторов, описываемых аббревиатурой VUCA. Она расшифровывается как Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity — нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность.

Рынок стремительно меняется. В отличие от долгосрочных целей, краткосрочные хотя бы позволяют успевать за происходящими изменениями.

Значит ли это, что нужно отказаться от долгосрочного планирования? Нет!

Практическая польза использования долгосрочных целей достаточно конкретна. Ее можно описать так: 

1. Увеличение производительности

Синергия между функциями компании позволяет получать больший результат и достигать большей эффективности.

2. Возможность реализовывать большие проекты

Сама подготовка необходимых ресурсов для больших целей - это отдельный проект. Иногда на подготовку нужных специалистов и поиск нужных технологий уходят годы. Такие задачи нельзя даже осмыслить на уровне краткосрочных целей - бизнесу нужна стратегия и долгосрочные цели.

3. Критерий для оценки эффективности на больших временных периодах

Цели дают понимание пределов возможностей бизнеса, команды, конкретных людей. В этом смысле долгосрочные цели - бесценный источник информации для совершенствования бизнеса, нахождения точек роста и т.д. 

SMART - негатив

При формулировании долгосрочных целей нет особой необходимости использовать SMART формат. В этом случае вероятность того, что цели будут изменены, стремится к 100%.

SMART-подход позволил создать единый язык для описания результата и объединить команды и компаниям вокруг целей. SMART предполагает описание результата с использованием 5-категорий:

• Specific - конкретные
• Measurable - измеримые
• Achievable - достижимые
• Relevant - ориентированные на результат
• Time-bound - привязанные к срокам

Проблема заключается в том, что любая иерархия целей существенно упрощает реальное положение вещей. SMART-цели имеют тенденцию становиться очень упрощенным отражением реальности. 

Другими словами, сам по себе этот метод позволяет зафиксировать цель, не более того. Далее включается эффект фокуса внимания: сосредоточив внимание на конкретной вещи, мы перестаем замечать другие важные события.

Нужно помнить, что любая карта целей - это очень упрощенный снимок реальности. Бизнес и менеджеры должны постоянно “осматриваться” по-сторонам, тестировать цели на предмет актуальности. Помните что говорил Питер Друкер: “There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all” - нет ничего более бесполезного, чем эффективно делать то, что вообще делать не нужно.

Заключение: 

“Каждой организации нужно преуспевать в трех основных сферах: ей нужны непосредственные результаты, выработка и подтверждение ценностей и подготовка сотрудников для работы в будущем.”

Питер Друкер

В чем заключается работа по достижению цели? Не важно что представляет из себя долгосрочная цель, ее судьба полностью зависит от текущих действией команды. Помните, что действовать можно только в настоящем - будущее еще не наступило, а прошлое уже не изменить. 

Движение к долгосрочной цели напоминает дорожную развязку из нескольких петель:

Первая петля - эффективность в краткосрочной перспективе: 

1. Работа над краткосрочными целями 
2. Мониторинг и коррекция целей и работ в зависимости от обстоятельств 
3. Оценка 

Вторая петля - согласованное движение к долгосрочным целям: 

1. Мониторинг прогресса долгосрочных целей
2. Управление краткосрочными целями
3. Управление изменениями как долгосрочных целей, так и краткосрочных, в случае возникновения существенных обстоятельств

Третья петля - управление потенциалом развития бизнеса и его устойчивостью: 

1. Текущий мониторинг подготовки ресурсов в соответствии с долгосрочной стратегией (целями)
2. Управление изменениями планов по подготовке ресурсов в долгосрочном периоде  

Из этого набора действий видно, что команда должна анализировать и управлять краткосрочными целями, ориентируясь на свои долгосрочные ожидания. Это особенно актуально, если произошли незапланированные изменения.

Отдельное внимание должно уделяться увеличению потенциала бизнеса, его ресурсных возможностей. Чтобы это делать эффективно, нужно иметь представление о долгосрочной стратегии и целях, выраженных в самом бизнес-видении.

Выбирайте цели правильно с KeepSolid Goals!